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假设你正在找或是需要用上我们的产品，千万不要错失。即便你不在这个职业，没有用到这些产品，那请你通知你的朋友们，选择我们吧，一定会共赢！

您有找不到的备品备件也请及时联络我们，只需您想要的，我们都能为您找到并以优惠的报价报答您！为客户供应优异的产品和效力是我们的意图，通过高质量的产品和客户们树立长期的合作关系是我们的想做的！

你只看了我们的类型却没看到我们的质量，别人有别人的高仿，我们有的是原装，我们的产品与效力能支撑起一个团队和公司，如今的商场，眼花缭乱的东西确实太多，唯有心里的潮涌才是制胜的法宝，信任就等于财富，诚信就等于财富，您还有啥担忧的，假设你现已看到我们的产品，建议你拿起电话联络我们吧~~~~

通用电气没有专门的创新部门。对我们而言，创新等式的一端是技术创新，另一端是商业创新。

技术创新方面，我们在世界范围内有7个全球研发中心，其中一个在硅谷刚刚成立，有700名软件工程师，负责与通用公司的各部门协作。

商业创新方面，我们的 营销官贝丝· 康斯托克（Bethstock）负责领导一个特别小组；我是全球创新总监；苏 ·西格尔（Sue Segal）是通用风投公司的总裁，他和一个授权团队共同寻求商业路径，以 大化利用我们的数千项专利。

1、善用“ 限度”

逾越公司政治、预算周期和其他企业的内部障碍是保持创新的核心。把大型组织的官僚主义和我们所创造的高技术性产品——如喷气式飞机引擎、动力涡轮机、断层扫描机等结合在一起看，你也许会望而却步。

我们对此的解决方案是Faorks，一套基于精益创业原则的体系。

假如你没有意识到你的敌人就是企业文化，那么你必败无疑。你必须进行自上而下的推动。在公司顶层寻求的不仅仅是资助，还有认同和理解。

我们曾经对公司高管们进行精益创业方面原则的训练，并且告诉他们：“你们必须知道如何做这件事，因为如果你们不改变自己的行为观念，我们就会完蛋。”另一方面则要赋予团队工具和培训。他们可能会说：“我想成为一名创业者，但是其他职能部门的扼制让我感到窒息。财务部门说我必须证明创意的财务回报合理，法务部门说这风险太高，合规部门说监管人员对此会有疑问。”

获得官僚主义企业文化认同的方式之一就是告诉所有人：“我们不是在孤注一掷。”我们不是要建设一个年产数千万台创新型设备的工厂。我们每年可以制造100万台冰箱，但是我们要致力于制造60台具有颠覆性理念的冰箱。即便现在，“把这个想法交给工程团队，三年后再看看进展如何”也仅是创新的一种老生常谈，在我们这里，通常都是先投入3000万美元再说。

通常情况下，如果你问：“我给你3万美元和30天时间，你可以做出一台样机给我吗？”工程师就会说：“你知道我做一台样机要花费多少钱吗？我的产出会下降，损耗会提升，绩效会一塌糊涂，我的年终考核就完蛋了。”这并不是因为我们的激励体系有问题，而是因为这个体系是用来驱动一艘航空母舰的，而我们要做的并非航空母舰。

因此我们要告诉团队，所谓可行产品里的“ 限度”并非仅仅指其功能特性，它还指需要使用和真正学习了解这些产品的 小客户数量。你可以制造5台机车样机，分发给北美每家大的铁路公司各1台——就1台，不是50台，不是500 台，更不是5000 台——这样就控制了系统风险。

这样做的目的是要去发现市场需求，不是要立刻上规模，也不是要立刻盈利。这样可以为我们开启一扇窗口，去倾听那些完全不一样的想法。“我们并不知道它是不是一个伟大的创新，也并没有想要让世界为之震撼。我们只是想做一个小小的测试。”

 

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